Iberia y sus sindicatos ya han constituido los grupos de trabajo para negociar el plan de viabilidad hasta 2012, el principal punto de la agenda del presidente Antonio Vázquez, una vez despejada la fusión con British Airways. El objetivo es acabar con las ingentes pérdidas de los vuelos nacionales y europeos ante el acoso de las líneas aéreas de vuelos baratos y del tren de alta velocidad.

Para lograrlo, la dirección ha incluido en el plan estratégico la creación de una nueva empresa de costes bajos en la que tendrá el control accionarial y que operará desde Madrid esos destinos deficitarios para alimentar después los vuelos intercontinentales, su gran negocio.

Iberia, sin embargo, ha trasladado a sus sindicatos que está abierta a otras alternativas al margen del lanzamiento de esa sociedad siempre con la meta de hacer rentable esas rutas explotándolas con unos costes más bajos. La opción más clara es crear una nueva estructura salarial dentro del grupo para los empleados que operen ese negocio.

Objetivo
“Nos han planteado el objetivo general: acabar con las pérdidas de esos vuelos. Y a partir de ahí, habrá que ponerse a negociar cómo lo solucionamos”, confiesa una fuente sindical.

La aerolínea selló ayer la paz laboral con sus tripulantes de cabina, que han suspendido los paros
“Estamos dispuestos a volar con los costes de Ryanair en las rutas en las que competimos con ella, pero tienen que presentar un plan de crecimiento claro con contratación de más personal”, confiesa Justo Peral, presidente del sindicato de pilotos Sepla en Iberia.

En el caso de que los sindicatos se cierren en banda, Iberia seguirá adelante con su plan inicial de crear una sociedad en la que tendría el control tras buscar un socio industrial. Esa empresa, que a corto plazo contaría con 19 aviones, operará inicialmente los vuelos más deficitarios y con el objetivo a largo plazo de volar en todos los destinos europeos de Iberia, incluidos los del Puente Aéreo entre Madrid y Barcelona.

Tras poner orden en este negocio, Iberia quiere crecer más de un 10% en los vuelos de largo radio en dos años con más frecuencias y destinos hacia América.

Iberia pierde actualmente un millón de euros al día; 181 millones hasta septiembre. Los ingresos retrocedieron un 19%, hasta 3.333 millones.

Además de lanzar esa compañía con base en Madrid, el plan de viabilidad de Iberia hasta 2012 incluye la congelación de los salarios de los 20.000 empleados durante los próximos dos años, acabar con el plus de antigüedad de los empleados de tierra y prejubilar a los empleados de más de 55 años de los tripulantes de cabina de pasajeros (TCP).

Las negociaciones prometen ser duras. La compañía selló ayer la paz con los sindicatos Sitcpla y CTA del colectivo de TCP, que convocaron cuatro jornadas de huelga en noviembre y amenazaban con hacer más paros en diciembre por la marcha del convenio colectivo para 2009. Iberia ha aceptado aumentar los salarios un 4% ese año, como reclamaban los sindicados, a cambio de abrir las puertas a la pretendida congelación de los próximos dos ejercicios.

Reinventarse
Lo que sí ha dejado claro Iberia a sus sindicatos es que es necesario reinventarse y reducir los costes. La dirección ha llegado a trasladarles que, en el caso de que no aprueben el plan de viabilidad, la alternativa es aplicar el bisturí y reducir el tamaño un 20%, pasando de una flota actual de 113 aviones a poco más de 80. Esto supondría que sobrarían cerca de 3.000 personas.

Los gestores de la aerolínea española quieren cerrar todo antes de que la fusión con British entre en su última fase. En un plazo de tres meses y tras lograr los permisos de Aviación Civil y de las autoridades de la competencia y cerrar los últimos flecos del pacto, se firmará un acuerdo de unión definitivo. A continuación, se convocarán las juntas de accionistas para aprobar la operación con el objetivo de volar juntas a final de 2010.

Todo el proceso está pendiente del resultado de las negociaciones de British para cubrir el déficit del fondo de pensiones de sus empleados. Si a Iberia no le gusta lo pactado, podría suspender el proceso de fusión.

Un fuselaje muy ligero
Iberia y British tienen claro que la nueva sociedad que dará entrada a sus accionistas tendrá una estructura organizativa muy ligera que se centrará en lograr las máximas sinergias posibles, cifradas inicialmente en 400 millones.

Capitaneada por Willie Walsh, consejero delegado de British, la futura sociedad, que denominan TopCo a falta de su nombre final, unificará los departamentos que no tienen que ver con las operaciones de las aerolíneas, como el financiero, de compras o informático. También se unificarán las operaciones internacionales. Esta unión provocará recortes de personal no traumáticos, como ha reconocido Walsh.

El esperado acuerdo
1. La operación se materializará mediante la creación de una sociedad que entregará acciones a cambio de los títulos de Iberia y British, que mantendrán su independencia operativa. Los españoles tendrán el 45% de esa sociedad, que se reducirá al 44% cuando se eliminen las participaciones cruzadas entre Iberia y British.

2. El consejo de administración de TopCo estará compuesto por 14 miembros, siete nombrados por cada empresa. El comité de dirección también será paritario. Vázquez será el presidente del consejo de TopCo; es decir, no tendrá carácter ejecutivo. El día a día lo llevará Willie Walsh.

3. Iberia y British Airways mantendrán dos miniconsejos de nueve miembros para dirigir sus operaciones y garantizar que el plan estratégico diseñado por TopCo para el grupo respeta el crecimiento de sus respectivos ‘hubs’ (centros de distribución de vuelos) en los aeropuertos de Madrid y Londres.

4. Para preservar los derechos de vuelo de cada aerolínea, se cederá el 51% de los derechos políticos de Iberia y British a dos nuevas entidades nacionales, que tendrán tres puestos en los miniconsejos de las dos aerolíneas. Caja Madrid y El Corte Inglés, principales socios de Iberia, controlarán la entidad española.

5. El plan de negocios se basará en que British e Iberia se repartirán los mercados: la española, centrada en los vuelos hacia América Latina y la británica, hacia Norteamérica. El negocio de mantenimiento del grupo lo dirigirá Iberia, que tiene una actividad más potente en esa área.

fuente/expansion.com/

Hacia un mundo de gigantes. Éste es el destino al que se dirige, sin marcha atrás, la industria aérea internacional, que, colectivamente, ha asumido que la única vía para la supervivencia es la consolidación del sector a escala continental e intercontinental.

A las crisis periódicas de seguridad, las alarmas sanitarias sobre epidemias globales, la volatilidad de los precios del queroseno, la exposición y vulnerabilidad a los ciclos económicos –sucesos todos ellos recurrentes que afectan periódicamente a esta industria– se sumó a principios de esta década un radical proceso de reestructuración en el sector, sacudido por la emergencia de unos agresivos y desacomplejados competidores de vuelos baratos, que en pocos años pusieron contra las cuerdas a las compañías tradicionales en sus mercados domésticos y continentales, y desencadenaron un cambio de hábitos y de mentalidad en torno al concepto del viaje (y de las tarifas aéreas) en unos pasajeros con una decreciente inclinación a pagar los precios del pasado por volar en un avión.

Un camino imparable hacia la consolidación cuya andadura se inició tímidamente a finales de la década de los noventa con la creación de las tres grandes alianzas aéreas internacionales y que, a continuación, gozó de su primer gran hito en 2003 con la fusión entre Air France y la holandesa KLM. Este proceso gradual cosecha estos días su último gran logro con el preacuerdo de fusión entre Iberia y British Airways, que dará lugar a la tercera aerolínea del mundo.

Esta unión puede servir de acelerador. Tan sólo un día después del anuncio del acuerdo, el director financiero de British Airways, Keith Williams, señaló a Financial Times que la compañía británica tiene ya sus ojos puestos en futuras fusiones, particularmente con el gran socio americano de Iberia y British Airways: American Airlines, una vez se superen los obstáculos legislativos que impiden a un inversor extranjero poseer más de un 25% del capital de una aerolínea estadounidense.

El hecho de que Iberia, British Airways y American Airlines formen parten de una misma alianza (Oneworld) no es casual, como tampoco lo es el hecho de que Air France absorbiera a KLM, compañía perteneciente, al igual que ella, a Skyteam; o de que Lufthansa adquiriera Austrian Airlines y bmi, partícipes, como ella, de Star Alliance.

Los dominadores
Star Alliance, Oneworld y Skyteam son las tres grandes alianzas aéreas en el mundo (ver gráfico). A pesar de que en sus estatutos se establece la igualdad de miembros como principio fundacional, la existencia de aerolíneas hegemónicas que actúan a modo de primus inter pares forma parte del derecho consuetudinario de esta industria.

Star Alliance, la mayor alianza del mundo con 25 aerolíneas asociadas y con un tráfico combinado de 586 millones de pasajeros anuales, está dominada por Lufthansa. Lo mismo ocurre con Oneworld (British Airways y American Airlines) y Skyteam, cuyos dirigentes de facto son Air France y la estadounidense Delta, que absorbió recientemente a su compatriota Northwest, creando el primer grupo aéreo norteamericano, por delante de la propia American Airlines.

Hasta hace sólo dos años, los expertos se mostraban convencidos de que los movimientos de concentración en la industria se generarían en torno a cada una de estas tres alianzas. Sin embargo, los últimos acontecimientos en la industria han modificado sensiblemente esta percepción, y estos mismos expertos empiezan a considerar que, a pesar del innegable papel que han tenido las alianzas, resultan estructuras insuficientes para canalizar el proceso de consolidación en marcha.

«Las alianzas han jugado un papel muy positivo para los pasajeros, pero no sirven para generar las sinergias de ingresos y costes que buscan las aerolíneas. Las alianzas han permitido al cliente de una compañía utilizar las redes de las demás como si fuera la propia; la posibilidad de acumular puntos con las tarjetas frequent flyer, pero poco más en lo que atañe a la cuenta de resultados de cada una de estas empresas. A lo que se dirige la industria es a las fusiones o, en su defecto, a las cuasifusiones, también llamadas alianzas de nuevo tipo», señala un alto ejecutivo de una compañía aérea española.

Es cierto que, hasta la fecha, la mayoría de los movimientos de concentración se han realizado en torno a aerolíneas pertenecientes a una misma alianza. Sin embargo, los expertos creen que ésta ya no es una condición necesaria. «Estadísticamente es cierto, pero ya no es necesario. Si una compañía aérea ve que dentro de su alianza no puede progresar, simplemente cambia de alianza. Es lo que ha ocurrido recientemente con Continental Airlines, que se ha cambiado de Skyteam a Star Alliance por esta razón», señala.

Cuasifusiones
El cambio de bando de Continental se explica por su interés en buscar un modelo de cuasifusión a tres bandas con Lufthansa y United Airlines, el gran socio americano de Star Alliance. Paralelamente, hay en marcha otros dos movimientos de este tipo: el formado por Air France-KLM con Delta-Northwest, y el de Iberia, British Airways y American Airlines. El objetivo de estos tres grupos es superar las limitaciones existentes en las estrechas estructuras de las alianzas aéreas convencionales.

La diferencia entre estas fusiones de baja intensidad con una fusión total es el ámbito de actuación. En una operación ortodoxa de integración como la llevaron a cabo Air France y KLM, las sinergias son globales, tanto en términos de ingresos, como de costes (en aeropuertos, plantillas y estructuras centrales).

La cuasifusión busca lo mismo, pero ciñéndose a un mercado determinado. Tanto la triada Iberia, British y American Airlines, com el binomio Air France-KLM-Delta Northwest quieren que sus operaciones aéreas en el Atlántico Norte acaben en un mismo saco de ingresos, manteniendo sus estructuras diferenciadas en el resto del mundo.

¿Por qué optan estas empresas por este modelo intermedio y no se decantan por una integración total? «Se elige este modelo mixto, que no deja de ser un paliativo, porque las empresas implicadas no están lo suficientemente maduras para emprender una fusión, actitud que, a su vez, está condicionada por las dificultades regulatorias existentes en la legislación aérea estadounidense a la hora de entradas foráneas de capital en aerolíneas nacionales», señala el directivo.

Sin embargo, las cuasifusiones intercontinentales tampoco tienen cancha libre a ojos de la Comisión Europea y el Departamento de Transportes Estadounidense. Según un artículo publicado por el Financial Times, Iberia, British Airways y American Airlines podrían tener que prescindir de «valiosos» slots (derechos de despegue y aterrizaje) si quieren obtener el visto bueno de la Comisión Europea a su solicitud de inmunidad antimonopolio.

De acuerdo con unos documentos citados por el diario londinense, las autoridades de competencia europeas consideran que el acuerdo entre las tres aerolíneas «probablemente provocaría un notable daño a la competencia» en siete rutas entre Europa y Estados Unidos.

Fuentes próximas a esta alianza creen, no obstante, que estas pegas no son irrevocables. «El Departamento de Transportes estadounidense ya ha visto las ventajas de este nuevo tipo de asociaciones, al entender que aparecen opciones de viaje más baratas para los clientes. Es posible que se obligue a recortar operaciones en rutas puntuales donde estas tres aerolíneas tienen una posición dominante, pero son cosas solucionables».

El futuro
Las tres grandes alianzas aéreas mundiales han sido un éxito en el primer estadio de concentración del sector y han servido de polo de atracción a la hora de atraer una multitud de nuevos socios de los cinco continentes, con intereses heterogéneos. No obstante, en este éxito puede residir la causa de su incapacidad para dar respuestas a compañías aéreas que buscan volar a una mayor velocidad hacia la consolidación plena de la industria aérea internacional.

La metamorfosis del bajo coste
La concentración en la industria aérea no es un proceso exclusivo de los grupos convencionales. En el mapa aéreo del futuro, los expertos dibujan a un pequeño grupo de grandes aerolíneas, que convivirán con las compañías de vuelos baratos. Por mucha eficiencia en términos de costes que este segmento haya podido alcanzar, no tiene el éxito garantizado y, según los analistas, muchas de sus integrantes se verán obligadas a fusionarse.

El primer gran ejemplo de esta tendencia es la reciente integración entre Clickair y Vueling, las dos grandes aerolíneas de bajo coste españolas. La nueva Vueling, presidida por el ex ministro Josep Piqué, ha emprendido un proceso de sinergias de costes que le ha llevado a obtener unos beneficios de casi 15 millones de euros entre enero y septiembre.

A la encarnizada guerra de precios en este segmento se ha sumado una crisis económica que dificulta la supervivencia de las pequeñas aerolíneas de vuelos baratos. Incluso los gigantes no son inmunes a esta situación. El gran gigante europeo del sector del bajo coste, Ryanair, registró las primeras pérdidas de su historia, al cosechar unos números rojos de 169 millones de euros en su último ejercicio fiscal completo, finalizado el pasado 31 de marzo.

Operaciones en cascada
1. Julio 2009: Se hace efectiva la unión Vueling-Clickair. La Unión Europea autoriza a Lufhansa a comprar bmi y a absorber con SN Brussels. Continental consigue la inmunidad con sus socios de Star Alliance.

2. Agosto: Air China se hace con el 30% del capital de Cathay tras comprar un 12,5% adicional de la aerolínea de Hong Kong, socia de Oneworld. Air France -KLM renuncia a comprar CSA.

3. Septiembre: Bruselas autoriza a Lufthansa a comprar al Estado austriaco el 42% de Austrian Airlines. Por otro lado, Lufthansa firma un pacto de código compartido con Jetblue, mal encajado por Delta, socia de Star.

4. Octubre: Taca y Avianca se fusionan, al igual que China Eastern y Shanghai Airlines. Lufthansa alcanza el 100% de bmi. Iberia, por su parte, firma un acuerdo de código compartido con la brasileña GOL.

5. Noviembre: Fusión de Iberia y British Airways, que crea la tercera aerolínea del mundo. La japonesa JAL, en serios apuros financieros, es tanteada por American Airlines y TPG, por un lado y, por Delta-Northwest, por otro.

/expansion.com/

La aerolínea Ryanair ha anunciado hoy que a partir del 3 de marzo de 2010 comienza a funcionar una nueva conexión entre el aeropuerto de San Pablo de Sevilla y Roma (Ciampino), que tendrá cuatro frecuencias semanales.

Desde Sevilla a Roma, Ryanair volará los lunes, miércoles, viernes y domingo entre las 20.40 y las 23.00 horas, según ha anunciado hoy el responsable de ventas para España de la compañía aérea, Luis Fernández-Mellado.

Entre Roma (Ciampino) y Sevilla los vuelos serán los mismos días entre las 17.55 y las 20.15 horas.

Las reservas de los vuelos en este nuevo trayecto se podrán hacer a partir de mañana, y la compañía prevé que este itinerario mueva al año unos 60.000 pasajeros al año en el aeropuerto sevillano.

Para celebrar este anuncio, Ryanair pone a la venta un millón de asientos a 1 euro para viajar por la red europea de la compañía aérea, que se podrán comprar hasta la medianoche del viernes 20 de enero para viajar entre el 14 de diciembre 2009 al 28 de febrero 2010.

fuente/adn.es

La compañía ha cancelado 368 vuelos entre martes y miércoles
La aerolínea y los tripulantes de cabina se culpan mutuamente del paro
De las rutas afectadas, 121 son internacionales
Teléfono del servicio de información de la aerolínea: 902 400 500
Consulte la lista de vuelos suprimidos los días 10 y 11 de noviembre

Madrid.- Iberia y los tripulantes de cabina se echan la culpa mutuamente del mantenimiento del nuevo paro de 48 horas que se ha iniciado a las cero horas y que va a afectar a unos 368 vuelos y a más de 40.000 pasajeros ante la falta de acuerdo por el nuevo convenio colectivo.

De estos vuelos, 121 son de carácter internacional, 12 de ellos de largo recorrido con trayectos a Nueva York, Sao Paulo, Buenos Aires y México.

No se van a ver afectados los vuelos de Iberia operados por Vueling, Air Nostrum y otras compañías con las que se mantienen códigos compartidos.

Iberia ha criticado en un comunicado a los sindicatos que representan a los tripulantes de cabina CTA-Vuelo y Sitcpla, por no tener “el más mínimo interés” en alcanzar un acuerdo e intentar boicotearlo al reclamar más dinero y presentar “nuevas exigencias”.

Mientras, el presidente de Sitcpla, Antonio Escobar, ha indicado que Iberia sólo quiere reunirse para hablar de temas genéricos y no quiere negociar, con el objetivo de que cunda el desánimo entre los trabajadores.

En el citado comunicado, la aerolínea española pidió además a los trabajadores que cumplan los servicios mínimos, y recordó que ha abierto 33 expedientes a este colectivo por incumplimiento e irregularidades de los servicios mínimos durante las jornadas de huelga de octubre.

Asimismo, la compañía ha arremetido contra las organizaciones sindicales que han convocado la huelga por el “nulo interés” que a su juicio demostraron en la última reunión celebrada con el objetivo de intentar buscar una salida.

Escobar pidió a los directivos de Iberia que “se pongan las pilas” para poder cerrar un acuerdo, ante una situación que calificó de “terrorífica y muy frustrante”.

El principal punto de fricción es el incremento salarial solicitado por los tripulantes de cabina que se sitúa en un 4,13%, al considerar estos que se debe llegar a esta cifra al haber mantenido congelado sus sueldos desde el año 2005.

Para Iberia la situación ha entrado en una especie de callejón sin salida, ya que tras mantener diversas reuniones desde que estos trabajadores realizaron dos paros de 24 horas los días 26 y 27 de octubre, con la cancelación de 430 vuelos, no se han acercado las posturas.

Iberia ha flexibilizado las condiciones de sus tarifas para facilitar los cambios a los clientes que tengan previsto volar estos dos días, con reembolsos y cambios de fechas hasta el 30 de noviembre, con validez del nuevo billete, en su caso hasta el 31 de marzo de 2010.

elmundo.es